Qu’il s’agisse d’améliorer la qualité des services, de réduire les délais ou de mobiliser les équipes,
les organisations cherchent sans cesse à faire mieux. L’approche Lean 6 Sigma offre une méthode
rigoureuse et collaborative pour y parvenir.
Des délais qui s’étirent, des réunions qui commencent systématiquement en retard, des doublons…
« Il y a encore trop de milieux, aujourd'hui, où des gens tolèrent des situations parce qu’ils se disent
qu’ils les ont toujours tolérées, que c'est de même que ça marche »
Nicole Vézina, formatrice à ÉTS Formation
Dans plusieurs organisations, la gestion souffre d’un enclavement en silos fonctionnels, ce qui limite
la circulation de l’information et la collaboration entre équipes. L’absence de pratiques collaboratives,
combinée au maintien de méthodes de travail désuètes, engendre des inefficacités et des gaspillages.
L’approche Lean 6 Sigma vise à structurer les conversations et les processus de travail afin de favoriser
l’efficacité, tout en mobilisant l’intelligence collective de l’organisation dans une dynamique collaborative.
Repérer les irritants pour mieux performer
Au cœur de Lean 6 Sigma se trouve une démarche rigoureuse. Celle-ci commence par l’identification
des sources de gaspillages, qu’on pourrait aussi appeler irritants.
« Une journée où il y a eu beaucoup de gaspillages, c’est une journée où on a l’impression
d’avoir couru d’un bord à l’autre, mais de n’avoir rien accompli de concret »
explique Nicole Vézina
« En amélioration continue, on s’attaque aux gaspillages parce qu’ils sont signes qu’on a un problème.
Puis si on a un problème, ça a des conséquences »,
ajoute-t-elle.
La méthode Lean 6 Sigma permet d’identifier sept grandes sources de gaspillage :
- Les déplacements
- Les mouvements inutiles
- L’inventaire
- La non-qualité qui amène du retravail et des défauts
- Les processus inefficaces
- La surproduction
- La surqualité
À ces sources de gaspillage s’ajoute une autre dimension : le potentiel humain inexploité.
Une fois les sources de gaspillage clairement identifiées, une approche en six étapes permet de remonter à la source :
- Reconnaître
- Définir
- Mesurer
- Analyser
- Améliorer
- Contrôler
Ces six étapes permettent de passer d’une perception du problème à une compréhension fine de ses causes.
Cette capacité à structurer la réflexion constitue un levier pour la puissance organisationnelle.
Trop souvent, les organisations sautent directement aux solutions sans avoir bien compris les causes.
Lean 6 Sigma inverse cette logique : on cherche d’abord à poser le bon diagnostic.
Visualiser les processus pour cibler les gains
Contrairement à certaines approches théoriques, Lean 6 Sigma repose sur des outils concrets.
Parmi les plus utilisés : la cartographie des processus.
Par exemple, une cartographie en « corridors de nage » (swimlane) permet de visualiser toutes les étapes
d’un processus et les acteurs impliqués. Cet exercice, souvent réalisé avec les personnes qui exécutent le travail,
révèle rapidement les inefficacités : doublons, étapes inutiles, délais, points de friction.
Une fois le processus visualisé et les irritants identifiés, l’équipe peut alors préciser le problème
et se fixer un objectif concret.
« Par exemple : si vous avez déterminé que votre délai de traitement
est trois fois plus long que la compétition, l’objectif va être de réduire de tant de jour d’ici telle date »
illustre la formatrice.
Mobiliser les équipes pour des résultats durables
La force de l’approche Lean 6 Sigma réside dans l’implication des équipes. Ce ne sont pas des experts externes
qui imposent des solutions, mais les acteurs eux-mêmes qui prennent conscience des enjeux et participent
à leur solution. Cela favorise une meilleure compréhension, et surtout, une plus grande adhésion.
Une idée imparfaite, mais portée par les personnes employées aura souvent plus d’impact qu’une solution
théoriquement parfaite imposée de l’extérieur. Pourquoi ? Parce que les changements organisationnels
reposent sur les comportements humains.
Ce qui aide aussi les employés et les employées à adhérer aux solutions proposées c’est lorsqu’ils sont
en mesure d’en voir et d’en expérimenter les bénéfices. C’est notamment pour cette raison que les organisations
sont encouragées à commencer par des projets modestes, mais significatifs. Un irritant récurrent,
un délai trop long, une réunion inefficace : autant d’occasions d’appliquer la méthode et d’obtenir
des résultats tangibles.
Une fois que les équipes constatent les bénéfices concrets – gain de temps, réduction des erreurs,
amélioration du climat de travail – elles deviennent elles-mêmes porteuses de la démarche.
« Tant qu’on n’a pas vu les résultats, on n'en parlera pas avec le même enthousiasme.
On va être plus réticent à en partir un autre »
souligne la formatrice.
Autrement dit, en amélioration continue, la meilleure solution n’est pas toujours la plus sophistiquée,
mais celle qui sera réellement adoptée.
Trois niveaux d’expertise
Se familiariser avec le vocabulaire et la structure de Lean 6 Sigma demande du temps et de la formation.
L’approche utilise un système de ceintures inspiré des arts martiaux – jaune, verte et noire –
pour certifier le niveau de compétence en amélioration continue.
Alors que la certification ceinture jaune (2 jours)
vise principalement l’acquisition des principes, méthodes et vocabulaire,
la certification ceinture verte (6 jours)
permet d’utiliser et de maîtriser les outils et la méthodologie alors que
la certification ceinture noire (9 jours)
a pour but de développer des ressources qui seront en mesure de mener, coacher,
former, analyser et innover afin de rencontrer les objectifs.
Devenir plus agiles et engagées
Ce qui rend l’approche d’amélioration continue Lean 6 Sigma particulièrement intéressante
c’est qu’elle s’applique à des domaines aussi variés que la santé, les services publics,
les industries manufacturières, les municipalités ou les organisations gouvernementales.
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