Redresser un projet en difficulté : méthodes, outils et rôle du gestionnaire

Dépassements de coûts, échéanciers non respectés, portée instable… lorsqu’un projet est en difficulté, la panique peut rapidement s’installer. Pourtant, « la majorité des projets ne remplissent pas les trois critères classiques – budget, délais et portée – à 100 %, et ce, depuis plus de 60 ans », affirme Frederick H. Stoltz, responsable de la formation Projet en difficulté : définir un plan de redressement.

En gestion de projets, un exercice fondamental est trop souvent négligé : définir clairement, sur papier, ce qu’est le succès… et ce qu’est l’échec. « Chercher à atteindre simultanément 100 % du budget, 100 % de l’échéancier et 100 % de la portée est irréaliste et illusoire », soutient Frederick H. Stoltz.

Il est donc primordial, dès le début d’un projet, de convenir d’un seuil de tolérance acceptable pour chacun des trois grands axes du projet – budget, échéancier et portée. « Un dépassement budgétaire de 26 millions de dollars peut sembler catastrophique… à moins qu’une tolérance de 40 millions ait été explicitement reconnue dès le départ. Sans ce cadre, toute analyse devient biaisée et émotionnelle », explique le formateur.

Établir le bon diagnostic

Lorsque des indicateurs commencent à semer l’inquiétude sur la finalité d’un projet, une erreur largement répandue est de faire une lecture trop superficielle de son état réel. Se fier à un seul indicateur pour analyser l’ensemble d’un projet n’est pas suffisant. Monsieur Stoltz fait une comparaison intéressante : « Disons qu’on conduit une voiture et qu’une lumière du tableau de bord s’allume, est-ce qu’on va arrêter de conduire et amener notre voiture à la ferraille? Non. Même chose pour un projet. Il faut qu’il y ait plusieurs indicateurs qui s’allument pour qu’on commence à voir un pattern. » Le formateur rappelle qu’il y a presque toujours un écart sur ce qui est dit et ce qui est réellement vécu sur le terrain.

Pour y voir plus clair, monsieur Stoltz propose une approche quasi journalistique : multiplier les sources, croiser les points de vue, corroborer l’information auprès de différentes parties prenantes afin de dégager des tendances et des patterns. C’est l’accumulation d’écarts, leur persistance et leur interaction qui permettent de poser un diagnostic crédible.

Prendre la bonne décision

Lorsqu’on identifie clairement qu’un projet est en difficulté, cela ne signifie pas nécessairement qu’il doit être redressé. « Tous les projets ne méritent pas d’être sauvés », tranche le formateur. Le redressement d’un projet en difficulté implique des coûts, des impacts organisationnels et des compromis majeurs sur la portée, les délais, le budget, et donc, inévitablement, sur les bénéfices attendus au départ.

La décision de mettre fin à un projet ou de tenter de le sauver ne doit pas seulement relever du chargé de projet. « Cette décision doit être prise par une instance dotée de l’autorité morale, légale et organisationnelle nécessaire, souvent à l’extérieur de l’équipe projet, afin de créer un véritable pare-feu décisionnel », affirme monsieur Stoltz.

Planifier le redressement

Redresser un projet en difficulté ne consiste pas simplement à ajuster un échéancier. « Le redressement de projet, c’est un projet en soi », rappelle le formateur. Il nécessite sa propre charte, avec un objectif clair, des livrables définis, un échéancier, un budget et une gouvernance dédiée. Dans tous les cas, la recette sera la même : accélérer l’échéancier, sabrer dans la portée, augmenter les ressources, augmenter le budget, couper dans les bénéfices.

Les échecs de projet ne sont pas toujours – ni même souvent – imputables aux équipes projet elles-mêmes. Manque de compétences, improvisation, sous-financement chronique, mauvaise priorisation des initiatives… les causes profondes se situent fréquemment au niveau du portefeuille ou de l’organisation dans son ensemble.

« Choisir le mauvais projet au mauvais moment, sans les ressources ni la capacité de le gouverner, ce n’est pas la faute du projet », résume le formateur. Le redressement devient alors un révélateur de carences d’hygiène dans les processus, les outils, mais surtout dans les rôles, les responsabilités et la gouvernance.

Une formation pour décideurs

La formation Projet en difficulté : définir un plan de redressement s’adresse à un public diversifié : dirigeants et dirigeantes, promoteurs et promotrices, ingénieurs et ingénieures ayant un rôle décisionnel et personnes assumant des responsabilités en gestion de projet ou gestion de portefeuille. Cette mixité est au cœur de la démarche pédagogique. Si le plan de redressement en tant que tel peut s’expliquer en quelques minutes, le véritable enjeu est ailleurs : amener les participants et les participantes à cheminer, à déconstruire des mythes tenaces et à développer un jugement stratégique éclairé.